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我是如何在凤凰项目沙盘中扮演CEO的

作者:EddieJunZhang

在上午总结(第二轮后)时,我发言说:在这两轮中,作为CEO我主要抓了两件事,推动一件事。第一抓“组织建设”。我们组14个人每个人的职业素养很好,对自己的职责十分清楚,知道应如何相互配合。我们很快明确了谁是Process Manager,也就是我们的CISO。此外,我们的CIO十分给力,他已经不再是被架空的状态,而是已经全面管理起了开发的工作(我用对他的公开表扬确保他不因坏脾气而破坏和谐的氛围)。第二抓“流程建设”。我们已经开始启用看板,初步明确了单件流的策略,也考虑是否要引入容器来盛放工作点数卡片。推动的一件事情是“扩大产能”,我已经与HR私下沟通,请他关注哪个岗位有机会进行相互学习,指导他们完成培训工作。到第二轮时,我们已经把TO、变更和技术支持三个岗位的跨岗位技能培训工作完成,把扩大销售岗位产能的任务做掉,只等销售岗的产能在第三轮就能够从12变为20。2017年3月4日,北京兆维大厦,EXIN DevOps Master培训,高效运维社区+趋势引领。


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在下午总结(第四轮后)时,我发言说:第三轮一开始我们对流程进行了最大一次升级,桌子被摆成一圈,这是受U形工作区的启发,我们扩展了看板的列,把每一个工序都写在上面,并且把产能极限值写在工序名称的旁边。第三轮,我们经历了一次人事变动,CFO“离职”了,变更工程师自告奋勇兼任了CFO,在销售和HR的帮助下,CFO这个岗位没有出错。第四轮时,我们又“招聘”了一个CFO,她很快进入角色,说明我们团队适应力和包容力很强。团队内个人能力很强,Process Master(CISO)对于任务优先级的策略十分正确,且始终把握,CIO和Operation VP,以及销售,运维团队都表现出色。而我在第四轮最后阶段对总目标进行了回顾,以确认这场沙盘是否会因失误而失掉大好局面(其实这个担心是多余的,第三轮后我们组股价约27,另一组股价约21,第四轮后我们是44.04,他们是34.68)。《凤凰项目》这本书我没有读完,但《目标》这本书我十多年前曾经十分喜爱,相信《凤凰项目》的结局也是皆大欢喜。我们这组在第四轮结束后已经不再讨论流程该如何改进而是分享喜悦--我们成功地把一个会造成20000美元损失的问题安排下去,在离结束的时间不多且主要任务已经安排完的情况下,从而化险为夷。我想我们对企业管理的不断改善就应该达 到这样的结果--分享成就感。感谢同事们的努力,让我也能沉浸在这美好的气氛中。我们组存在两个问题。一是职位与职责不匹配,但因为这一情况并没有影响到团队的协作,所以我没有急于处理这个问题。二是运维部分的三个岗位因为可以相互共享部分产能而导致在接受任务时不得不语言沟通,显得有些乱,未来可以考虑建立一个独立的看板。


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